VIP8.5阿郎的故事發哥經典催淚情嘉賓：周潤發 張艾嘉 黃坤玄

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誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。

談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。

什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

於是阿裏就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。

這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，隻有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。例子簡單，但它足以說明在互聯網時代，你用一個組織，用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是，它不是簡單的企業對企業，而是企業對企業加上商人對商人。計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察，就是企業越小計劃越差，計劃越短，企業越大，計劃越長。

C很簡單，在淘寶也好，京東也好，基本上是現款現貨，最多現在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。

供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。

因為這三樣東西都是高頻的，是可以黏住人的，為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具，都是商人的行為。一定要做金融，怎麽做?隻有兩種做法。

哪40家?最願意擁抱互聯網，擁抱電子商務的那40家。不論是交易型還是服務型的B2B，它都是一個比2C，比消費端頻率要低的東西，這是B2B的第二個本質。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”，就是保證貨權得在你的手裏麵。拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。

省錢也不是和中小企業核心的賣點。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。

要麽守衛大棒子守著，要麽海上漂著;“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手裏，我們能夠迅速賣得掉。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。

如果覺得今天的內容有點多，那麽就主要記住第一條和這一條。為什麽要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿裏從實踐中總結出來的。

所以我們說B2B很殘酷，你進入一個行業的時候，是加速這個行業的去庫存、去產能，而絕對不可能做到讓每個企業都活下來。人類絕大部分的貿易行為都是中遠期行為。我們在設計2B產品的時候一定要清楚，絕對不要以為你的產品是給企業用的，你要問的問題應該是，這個產品是給企業中的誰用的，哪一個崗位用的。第二種方法，“白手套體係”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。

我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵製度。子母賬戶一開始或許隻是阿裏為了提高續費率的一個方法，但老板後來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。

阿裏巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。相反，成功的B2B企業，肯定是在為企業中的人提供服務。

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